Presentatie Parallelprocessen door Ton Haans
Studiedag “Linkende Lagen” VMPD 8-12-06
Ook als workshop
De titel van deze presentatie is ietwat cryptisch. Zijn parallelprocessen nu de saus of de vis? En zijn constuctieve parallelprocessen een speciaal soort saus of vis?
Aan het eind hoop ik U duidelijk gemaakt te hebben dat sommige parallelprocessen zeer aangenaam zijn voor de smaakpapillen en relatief makkelijk verteerd kunnen worden. Ze zijn de saus op het gerecht.
Vorig jaar verscheen dit Katern in de Reeks “Werken met Groepen”.
Dit is een praktische reeks over groepsdynamische onderwerpen. Toegankelijk geschreven met enige theorie en veel praktische uitwerkingen.
Ik ga de inhoud nu niet herhalen maar wil met jullie stil staan bij een onderdeel uit mijn verhaal: constructieve parallelprocessen. Ik zal dat vandaag toespitsen op klinische en dagklinische behandelzettingen.
Wat zijn parallelprocessen?
Ik geef geen definities, die zijn er vele, maar hanteer liever eenvoudige omschrijvingen. "Wat hier gebeurt gebeurt ook daar", wil zoveel zeggen als: "Wat in de ene situatie gebeurt, gebeurt ook in de andere situatie". Parallelprocessen zijn onbewuste verplaatsingen van de ene situatie naar de andere.
Voor mezelf hanteer ik de eenvoudigste omschrijving: “Wat hier gebeurt, gebeurt ook daar”. In moeilijke klinische situaties gebruik ik de laatste omschrijving: "Het behandelteam gaat zich gedragen zoals de patiëntengroep".
Ik onderscheid twee vormen van parallelprocessen: destructieve en constructieve.
Voor ik in ga op constructieve parallelprocessen zal ik daarom eerst stil staan bij destructieve parallelprocessen
Veronderstel: een team in een dagkliniek draait goed, men is op elkaar ingespeeld, werkt aangenaam samen en ook de werkalliantie met de cliënten is goed. Een ideale situatie zogezegd (die komt voor)
Maar de aarde is geen hemel en er treden regelmatig externe en interne dreigingen op zoals bezuinigingen en reorganisaties, gedwongen overplaatsingen of toename van extra moeilijke cliënten, vertrekkende en nieuwe stafleden en dergelijke. Dan ontstaat situatie 2. De complementaire relaties tussen staf en patiënten verwijnen tijdelijk en tijdens deze episodes neemt het vermogen tot zelfreflectie af.
Wanneer het team steeds slechter gaat functioneren ontstaat er een eindsituatie waarin het team notoir slecht en vaak destructief functioneert. Het team heeft grote moeite met het vasthouden van complementaire relaties met de patiënten en er is nauwelijks meer sprake van enige zelfreflectie.
MAAR DAN IS ER NOG STEEDS GEEN SPRAKE VAN PARALLELPROCESSEN!!
Wanneer komen die om de hoek kijken?
In mijn opvatting is er altijd sprake van parallelprocessen, maar bij een goede samenwerking worden die nauwelijks opgemerkt.
Ze worden pas belangrijk wanneer een goed functionerend team gaat disfunctioneren. Wanneer de samenwerking in een goed functionerend team tijdelijk achteruit gaat, zien we naast de destructieve groepsdynamiek, ook destructieve parallelprocessen tevoorschijn komen. Maar, beide nadelige processen kunnen tijdelijk minder op de voorgrond staan of zelfs verdwijnen.
Wanneer een team blijvend disfunctioneert zien we gefixeerde parallelprocessen die samen met de verslechterende samenwerking zeer destructief kunnen uitpakken. Deze blijven voortdurend aanwezig en verdwijnen niet meer.
In beide gevallen is er sprake van het volgende:
"Behandelteam ~ patiëntengroep":
Zo komen we nu in het hart van deze presentatie: Constructieve parallelprocessen en het virusmodel.
Wat is het virusmodel?
In het midden zie je de patiënt, gesymboliseerd door een taart. Daaromheen de helpende handen van de teamleden.
Die patiënt, laten we hem Henk noemen, heeft een aantal kenmerkende eigenschappen.
Die zijn gesymboliseerd door de gekleurde vijfhoeken.
Henk is in zijn jeugd erg verwaarloosd door zijn ouders en gepest door andere kinderen.(groen) Henk kan in de groep zeer onhandig met groepsleden omgaan. Hij is timide, en maakt moeilijk contact. (paars) Henk gedraagt zich soms als een klein kind, hij huilt veel, zijn verdriet en smart zijn op die momenten heel invoelbaar en hij roept gevoelens van bescherming op bij mensen in zijn omgeving (blauw).. Henk kan ook heel geniepig zijn, kan verschrikkelijk zuigen en mensen op een stiekeme manier voor gek zetten en diskwalificeren (rood).
Dan gebeurt in de dagelijkse praktijk het volgende.
De verschillende eigenschappen van Henk, de verschillende facetten van zijn probleem worden “als een virus verspreid” onder de stafleden. (De grote vijfhoeken) Stafleden reageren emotioneel op de complexe eigenschappen van Henk, ze benaderen en bespreken hem vanuit deze posities.
Wat is hier het parallelproces?
Mijn dagelijkse omschrijving luidt: wat hier gebeurt, gebeurt ook daar. Anders gezegd: wat er IN HENK gebeurt, gebeurt ook IN het TEAM. De eigenschappen die Henk heeft, de tegenstellingen die Henk ervaart in zichzelf, de angsten, de woede, de afhankelijkheid die hij ervaart in zichzelf, ervaren de stafleden deelsgewijs in zichzelf. Zij weerspiegelen de conflicten van Henk in hun onderlinge relaties. Wat er in Henk gebeurt, gebeurt ook in het team, ze gaan zich als Henk gedragen.
Deze conflicterende eigenschappen van Henk worden in het team als collegiale conflicten beleefd, bijvoorbeeld in een cliëntbespreking. Dat is op zich een mild destructief parallelproces, dat het team om kan buigen tot een constructief parallelproces.
Wat onderscheidt een constructief parallelproces van een destructief?
De
overeenkomst tussen beide is dat ze alletwee een verslechtering van de samenwerking markeren.
In deze verslechtering gaat de stafgroep zich, min of meer,
gedragen zoals de patiëntengroep, ze gaan soortgelijke pathologische
kenmerken en pathologische interacties vertonen.
IN DE BEWERKING schuilt het verschil tussen een destructief en constructief parallelproces. Een slecht samenwerkend team laat de verslechtering voort etteren, naast een slechtere samenwerking gaan ze zich steeds meer als de patiëntengroep gedragen. Er zijn dus eigenlijk twee verslechterende processen: verslechterende samenwerking + overname van de pathologie van de patiënten.
Een constructief parallelproces kan ontstaan wanneer een team de verslechtering in samenwerking weet om te buigen. Het team blijft zich professioneel als hulpverleners gedragen. De teamleden weten zo een destructief parallelproces constructief om te buigen.
Hoe werkt dat nu?
Veronderstel: het team merkt dat Henk samen met twee anderen het groepsklimaat ernstig negatief beïnvloedt. Het team heeft tot nu toe adequaat gereageerd maar niets helpt. Er zijn al verschillende cliëntbesprekingen aan de problemen gewijd, maar Henk en zijn kompanen laten zich niets gelegen liggen aan de staf en gaan hun eigen gangetje. Sommige stafleden gaan steeds meer hun eigen visie dwingend aan de orde stellen. Er ontstaat een gevoel van onbehagen.
Dit team functioneert redelijk tot goed en heeft heus wel in de gaten dat ze veel moeite hebben met de huidige cliëntengroep.
Maar accepteren ze dat ook? Zijn ze het met elkaar eens dat hun mogelijkheden op dit moment te kort schieten?
De sociotherapeuten
hebben erg veel moeite met de dagelijkse gang van zaken en stellen een aanpak
voor; de andere behandelaars (met name de psychotherapeut) heeft een heel
ander gezichtspunt. Beide etaleren hun visies op een eisende en dwingende
manier. Dit dwingend voorschrijven van de eigen visie is een beginnende splitsing
in de staf.
Er ontstaat daarnaast
nog een andere splitsing. Een tweede subgroep (sommige sociotherapeuten +
de 2 vaktherapeuten) identificeert zich erg met Henk en de twee andere moeilijke
cliënten. In de stafbesprekingen verzachten ze de crisis door voortdurend
empatisch aandacht te vragen voor de moeilijke situatie van deze drie. De
andere stafleden identificeren zich veel meer met de overige cliënten uit
de groep.
Deze teamdynamiek is een combinatie van verslechterende samenwerking (dwingend voorschrijven van eigen behandelaanpak) en parallelprocessen (over empatische identificatie). Dit kan ontaarden in het zoeken van een zondebok, isolement en roddel waardoor niet het team als geheel wordt aangesproken, maar slecht functionerende subgroepen. HET TEAM MOET ZICH DUS ALS GEHEEL VERANTWOORDELIJK VOELEN.
Daarom moet er (soms met lichte dwang door de leidinggevende) een afspraak gemaakt worden om met het gehele team de moeilijke situatie te bekijken. Niet altijd kan het hele team erbij zijn (bijvoorbeeld door wisseldiensten en part time werkenden).
Maar: belangrijkste spelers rondom deze moeilijken in het team moeten altijd aanwezig zijn.
Procedure tijdens de bespreking
Er moet eerst duidelijk worden dat de zojuist genoemde verslechterende samenwerking samenhangt met de actuele problemen in de cliëntengroep. Dit is een levensgrote valkuil: vaak worden slechte teamverhoudingen toegeschreven aan de moeilijke relaties met, en tussen de patiënten.
Het team heeft dan geen oog voor de oorzaken in het team zelf die de samenwerking verslechteren (bijvoorbeeld door de komst van nieuwe teamleden die geïntegreerd moeten worden, moeilijkheden met de inroostering door ziekte, een tijdelijke vervanging van de teamleiding). De patiëntengroep wordt als oorzaak aangeduid, men maakt hen tot zondebok.
Dan
moet het team zich beraden of ze stil willen staan bij de moeilijke patiënten
als subroep of bij de leden afzonderlijk. Dit team besluit zich eerst op Henk
te concentreren.
Er volgen daarna drie rondes:
Associatieronde: hierin gaat het team op zoek naar gedachten, gedragingen associaties, lichamelijke gewaarwordingen die teamleden bij zichzelf bemerken over Henk. Deze kunnen gaan over Henk als persoon, zijn functioneren in de groep, maar ook in het weekend thuis of over zijn vroegere levenservaringen; er zijn geen beperkingen. Het team moet in staat zijn om ALLE associaties en uitingen van de teamleden tot hun recht te laten komen. Er mag dus geen expliciete of impliciete WAARDERING van elkaars uitspraken plaats vinden.
Daardoor worden de intrapsychische problemen van Henk weerspiegeld in het team.
Reflectieronde: teamleden nemen metapositie in ”Wat zeggen onze reacties over de patiënt(engroep)” Er moet een samenhangend beeld worden gevormd over het innerlijke conflict van Henk zoals zich dat in de staf weerspiegelt. De betekenis van de constituerende elementen moet worden verhelderd.
Deze ronde is voor een slechter functionerend team het breekpunt. Hier zie je vaak dat teamleden hun eigen associaties meer gewicht toe kennen dan de associaties van anderen. Er wordt een hiërarchische strijd gevoerd die verhindert dat er een complementair beeld ontstaat. Als dit wel lukt, gaat het team over tot de
Oplossingsronde. De centrale vraag hier is: wat wordt onze aanpak van Henk in deze groep? Dan moeten de voorafgaande associaties en betekenisverlening worden bewerkt tot een samenhangend behandelbeleid. Hierin kan WEL een hiërarchie worden gemaakt: wat komt eerst wat daarna? Maar in het beleid als geheel moet ALLE facetten uit de vorige twee rondes geborgd worden.
De wapenspreuk bij deze procedure is dan ook: In pluribus unum: door velen een.
Dat is het wezenskenmerk van deze aanpak: de diversiteit van de verschillende teamleden die betrokken zijn bij de problematische situatie moet geborgd worden.
Deze presentatie is het eerste onderdeel van een drieluik, ze wordt gevolgd door een video fragment en een oefening over de toepassing van deze rondes. Op aanvraag kan deze workshop als geheel worden aangeboden voor kleine en grote groepen, teams en stafleden van verschillende afdelingen.
Meer weten, ga naar contact.